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概述:
彼得·德鲁克的这部经典著作告诉了我们,管理不仅是一项工作、一门学科,它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就,每一次失败也是管理者的失败。是人在管理,而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理失当,取决于管理者在个人理想、奉献精神以及正直无私方面的表现。
管理是一项工作,有其自身的技巧、手段和方法。管理还是一个器官,一个可以为其管理机构提供生命力的、起作用的和充满活力的器官。如果没有了像企业这样的机构,管理也就不复存在了。而如果没有了管理,机构也只不过是一群乌合之众而已。机构本身也是社会的一个器官,并且是为了能够给社会、经济和个体提供所需要的东西而存在的。
德鲁克的这本书涵盖了每一位管理者都应该了解的内容。那些不是每位管理者都应该了解的内容。无论其多么重要和多么有趣,都没有被纳入本书中,或只是被一笔带过。
本书用了大量篇幅来探讨有关管理层的问题以及结构与战略之间的关系问题,这些都是管理类书籍所不太关注的话题。
管理是一门学科,因为它是一个知识体系。管理也是一种“文化”,因为它适用于任何地方。管理不是毫无价值的科学,它是一种社会职能,存在于文化,社会,由价值观、社会习俗和信仰构成的传统,以及政府和政治体制之中。管理是也应该是以文化为前提的,但反过来说,管理和管理者也可以塑造文化和社会。


作者: [美] 彼得·德鲁克
出版社: 华夏出版社
原作名: Management: Tasks, Responsibilities, Practices
译者: 余向华 / 陈雪娟 / 张正平
出版年: 2008-5
页数: 428
定价: 58.00元
装帧: 平装
丛书: 当代管理学圣经•管理:任务、责任和实践
ISBN: 9787508046082

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编辑推荐:
只要一提到彼得·德鲁克的名字,在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听!
——(哈佛商业评论)
德鲁克是企业管理大师,他的理论是世界公认的条理最清晰、最具体可行的管理经典,他的思想是当代最经久不衰的管理思想。
——(美国商业周刊)
界上如果有所谓大师中的大师,那人必定是德鲁克。
——(经济学家)
全世界的管理者们都应该感谢这个人,因为他贡献了毕生的精力。来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。我认为彼得,德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
我认为,如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话,那么这个人应该是彼得·德鲁克。
——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇      在所有的管理学书籍中,德鲁克的著作对我影响最深。
——微软总裁比尔·盖茨

作者简介:

彼得·德鲁克:1909年生于维也纳,1937年移居美国,终身以教书、著书和咨询为业,是当代国际上最著名的管理学家,被称为“大师中的大师”。

在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。

他著述颇丰,包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理:使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作,已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。

2002年6月,美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。


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已有 4 条评论

  1. books51
    2017/07/01

    “现代管理之父”彼得·德鲁克的《管理使命、责任、实务》一书是为企业经营者所著的系统化管理手册,被誉为“管理学”的“圣经”。
    啥也别说了,看了40天才看完,感触颇多,虽然年代久远,但德鲁克讨论的管理本质问题还是我们遇到问题时的指南。
    自觉没有能力进行评价这套管理圣经,只能套用封皮上的一句话:远见卓识一百年。

  2. books51
    2017/07/01

    彼得•德鲁克的《管理:使命、责任、实务》最初出版于1973年。在该书出版之后,德鲁克继续从事写作、教学和管理咨询工作长达32年。作为《管理:使命、责任、实务》的修订版,本书在原著的基础上,融入了德鲁克于1974-2005年间有关管理的著述,所使用的材料。几乎全都来自德鲁克的作品。约瑟夫A.马恰列洛把新材料糅进原著,以新替旧,删除了原著中一些已经过时的内容。对其中的具体事例做了尽可能多的更新。

    本书配套书《德鲁克经典管理案例解析》可以帮助解决如何将本书中的原理运用到解决实际的管理问题当中去。

    本书更加充分地论述了

    •管理的三项责任:

    管理者所服务的机构的业绩;

    使工作富有效率与让员工有所成就:

    管理社会影响和社会责任。

    •管理者为了履行自己的职责必须承担的任务和必须采取的实践。

    •管理者的责任以及组织当中的领导群体的责任。

    •管理者为了履行责任必须承担的各种错综复杂的任务和必须采取的实践。

    •信息革命和知识型社会对管理者和管理当局提出的各种新要求。

  3. books51
    2017/07/01

    企业管理和公共管理间的联想

    这本书改变了我对企业管理的看法。让我相信企业管理是能够作为一种系统的学科而存在的。管理的确是一种才干,但也是一项可以习得的技能。组织的建设与发展不能只依赖领导人的个人能力和魅力,而需要一套合适的管理体系。而大部分的管理者,就是管理体系的一部分。

    同时,着实佩服彼得•德鲁克。不愧是被誉为“现代管理学之父“的人。书里的分析都是采用“指出问题 实例 问题分析 解决方法“来进行的。对于问题的剖析非常的深刻。我们在对问题的认识时,都很容易只看到表象,而忽略去分析它背后的原因。彼得•德鲁克不仅分析的透彻明白,还将所有的问题都用一条线串了起来。即他注意到了管理体系在发展的过程当中,成了发展的束缚。人们开始本末倒置,为了管理而管理,而不是为了组织目标而管理。书中的所有建议都是围绕着”绩效“而进行的,思路清晰明了。这种对事物认识的深度,实在是常人难以企及。

    这本书1975年出版,但国内到2006年才引入。而2015年的今天,当我阅读这本书时,书中的案例仍然那么熟悉。指出的管理问题和困境,在现在仍然很普遍。这第一能说明德鲁克的认识是有多么超前而又深刻,第二则说明我国在企业管理这块的落后于薄弱。

    同时,因为在阅读这本书期间也在阅读《改革政府》等公共管理书籍,不禁将两种管理进行了联想。现今学术界中流行的“新公共管理“概念,提倡政府像企业学习,强调绩效与效率。而彼得德鲁克在书中提到的很多企业中出现的现状,我们也能在政府公共管理工作中找到对应。比如说,工作人员的职务范围太小,造成公务员队伍失去活力。比如说沟通体系的冗杂,由上至下命令式的坏处,造成决策的传达扭曲变形,会议繁多占用时间……那么政府工作能否得到借鉴呢?

    这是一个很复杂的问题。因为政府和企业,虽然都是组织,但却有很大的差别。比如政府规模更大,结构更复杂,使得层级和部门间的沟通产生难度。再比如目标上,政府不是追逐盈利这种单纯的目标,这使得政府引入绩效评估机制会产生一定困难,因为绩效结果很难量化。

    书中提到” 管理并不是由所有者自己管理的小型公司成长和演变而来的,而是从一开始就为本来就庞大而复杂的企业设计的。” 同样的,公共管理也不是企业管理的发展,而是一开始就为公共事业的管理而制定的。企业管理的经验只能成为借鉴,关键是要抓住这个完全不同体系的核心。但很可惜,自己没有德鲁克的智慧,仍然很混乱。

    公共管理其实是一个很新的学科。这个学科的体系仍然不完善。最典型的莫过于政府职能的界定仍然有争议。在正统的划分中,经济增长不是政府的职能。然而,在现今的中国,经济增长似乎成了政府的唯一职能。而公共管理中另外两方力量——社会组织和市场,在国内则几乎不存在。从近几年的政府报告和政策中,我们能发现国家政府体制改革上也在往新公共管理的方向走,只是能否实现,多久实现,实现后是否能适应我国的民情,仍然值得拭目以待。

    下面是这本书的书摘。这本书完全可以成为企业管理的教材,所以,我在做读书笔记时,也用了教材读书笔记的做法。但现在就换一个角度,纯粹作为阅读书目,摘取下自己深有感触地话语。

    “管理者并不是靠“委派”或“授权”才担任职务的,他们是独立自主的,以企业的需要和现实为基础。于是,就产生了管理职务、管理工作、管理技能和不同的管理组织。”
    “管理并不是由所有者自己管理的小型公司成长和演变而来的,而是从一开始就为本来就庞大而复杂的企业设计的。”
    “如果一项职务被设计得太小,以至于其承担者在少数几年中就能够学会其中的各项事务,那么绝大多数管理人员就会感到失望,烦恼并不再认真工作。可以说,他们很可能会在工作岗位上采取退休政策。他们将抵制任何变革、任何创新和任何新的思想,因为对他们来讲,变革只能是变得更坏并威胁到他们自己的安全。“
    ”因此,应该把管理职务设计得使一个人能够在未来的许多年终有成长 学习和发展的余地。”
    “职务的设计必须从任务出发,但它同时又必须能够适应具有不同气质、不同习惯和行为模式的人员。这就是为什么管理职务要设计得大一点,而不是小一点的愿您。一项职务要设计得足够大,以便一个人能够从中获得满足感和成就感,能够找到他自己的工作方式和工作方法。”
    “‘风格’只是个外表,唯一的实质是绩效”
    “管理开发的任务不在于改变他的个性,而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件获得成绩和成就。”
    “每一个管理层次都从不同的视角来看待同一头‘大象’——企业……每一个管理层次都需要有特殊的视角……认为彼此是在谈论同一件事,而实际上却是相去甚远。”
    “‘管理’就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。同时,管理也以为着用责任来代替等级的服从,用取得杰出绩效的权威来代替职权”
    “绩效是一种能 够持续地在各种不同的工作安排中,在很长的时间里取得成就的能力。在绩效的记录中,必须包括错误和失败。”
    “确保每一个使决策成为有效决策的人认真地参加讨论,这不是民主,而是一种‘推销术’”
    “沟通必然会提出要求,要求信息接受者变成什么样的人、做某件事情或者相信某件事情。它始终通过动机来祈祷作用。换而言之,如果沟通符合信息接收者的愿望、价值观念和动机,它就是有力的;反之,它就很可能根本不被接受,或至少遭到抵制。”
    “无论一个机构具有怎样的权威,它都必须满足其成员的抱负和需要”
    “如果系统中的某项只能或某一部分改进了或效率更高了,整个系统却未必一定得到改进,而且事实上还可能会受到损害,甚至会遭到毁灭。在某些情况下,强化系统的最好办法,可能是削弱系统中的某个要素,使其精确性或效率降低。这是因为:在任何一个系统中,重要的是整体的,这是成长和动态平衡的结果,是调节和整合的结果,而不只是技术效率的结果。”
    “经济进步就可以定义为承担更大风险的能力。试图消除风险,或者试图使风险最小化,都只能因使风险变得不合理而无法承担。它只能造成最大的风险:僵化”
    “在一个组织中,自发演变的只有混论、摩擦和不良绩效。正确的组织结构——即使是能够存在下去的组织结构,也不是从“直觉”产生的,正如希腊的庙宇和哥特式的教堂不是直觉的产物一样。传统也许可以表明问题及后果不好之所在,但却无助于找出解决问题的办法。组织设计和组织结构需要思考、分析和系统的研究”
    “科层组织并不像它的批评者所断言的那样:使上级拥有更多的权力。相反,可曾组织的第一个后果,就是使下级免于受到上级滥用权力的侵犯,一种接触组织或科层组织之所以能够做到这一点,是由于它详细地规定了下级拥有的权限,规定了上级不得干预的范围……有利于保证一个人只有一个上级……科层组织还给予最大的个人自由……一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确,则对个人的自我服从和自我约束的要求就越少。”

  4. books51
    2017/07/01

    第一章 绪论:管理与管理者的定义

    管理不是科学,而是实践。管理者不是头衔,而是贡献。管理者的工作包括:设定目标、组织、激励和沟通、衡量和开发人员。没有什么天才的管理者,只要能够对组织的绩效做出贡献,无论其职位如何,都可以称得上是优秀的管理者。
    这是第一次明白无误的对于管理和管理者做出如此清晰、让人认同的定义。想想目前有些组织、机构完全是基于其行政级别来判断是否是管理者,这种提法对于他们来说应该是不断的反思。没有贡献的机构和部门对于任何组织都是可以取消的成本。
    不要迷信于个人魅力,也不要自认为擅长于沟通和激励而引以为豪,更不要将自己的职位高低等同于管理者的代名词。不去思考组织的使命以及自己能够为了实现组织的使命而去贡献自己的才能,那么其个人所具有的任何才能都只能算是孤芳自赏。

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