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目录  
1 新型组织的出现
―― 彼得・F・德鲁克
2 知识创新型企业
―― 野中郁次郎
3 建立学习型组织
―― 戴维・A・加文
4 教聪明人学会学习
―― 克里斯・阿吉里斯
5 充分发挥公司的潜力
―― 多萝西・罗纳德等
6 如何让经验成为最好的老师
―― 阿特・克莱那等
7 再造公司的研究活动
―― 约翰・西利・布朗
8 优中取胜：专业智能的管理
―― 詹姆斯・布莱恩・奎恩等



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章节名：不同思维的交错
2014-07-11 09:09:02
1、与“命令—支配型”企业相比，信息型企业需要更多的专家，而且这些专家主要在一线参与运作，而非在总部出谋划策。实际上，未来的组织将会由各种各样的专家组成，你不必告诉他们如何去做自己的事。（黔山毛豆：这本书出版于上世纪末，因此当时的“未来”即是看书时的“现在”。）
2、在知识创新型企业里，并没有一个专门的部门或专家小组单独承担创造新知识的责任。高层管理者、中层管理者和一线员工都有责任创造新知识。实际上，员工贡献的大小，更多地是由他（她）为整个知识创新系统提供的信息的重要程度决定的，而不是由他（她）在企业中的职位等级决定的。
3、管理层最应该做的工作是扫清障碍，为自己管理的小组或团队提供支持。
4、团队在知识创新企业中担当着核心角色，它为员工提供了一个共享的环境，使他们能够互相交流、不断对话、促进反思。团队成员通过对话和讨论激发新的观点，将各自的信息储存在一起，并从不同的角度审视，最后将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧。这种对话过程有可能涉及大量的冲突和差异，事实如此，也应该如此。正是这些冲突，驱使员工对现有假设提出疑问，并以崭新的方式看待个人经验。
5、只“知道如何去做”是一种不完全的知识，它要受行为的准则、实践的标准和设备的设定等条件的约束；而“知道为什么去做”才是更根本的，它能探查到隐藏在事务内部的因果关系，并能适应一些例外情况，不断进行调整，而且能预见未来的一些事情。
6、与未知缘由的成功相比，知道失败如何产生更有价值。一旦知道是如何产生的，失败可以增加人们的洞察力、理解力，并增加组织所掌握的智慧。当某项事物运行良好时，会产生所谓“未知缘由的成功”，但没人知道它如何发生和为什么发生。
7、如果希望你的组织有创新精神，你需要雇用那些与你不同的人，与他们一起工作。你需要了解自己的偏好，以便扬长避短。是谁阻碍你看到与你不同的人为企业做出的贡献？是你自己。假如你遇到一个难题，你会向谁求助？通常你会转向与你相似的人或观点使你欣赏的人，但这些人不可能帮你激发出新的观点。相反，假如你转向自己通常不喜欢的人，转向很少赞成你的观点或想法的人，在这个过程中，你需要勇气和智慧，才能得到建设性的回馈，而且这个过程可能不太愉快。但是，这种回馈却可能提高你解决问题的质量。并且，虽然他们会对你的请求感到惊奇，当他们从惊奇中恢复过来，你们之间的关系甚至会得到改善，因为他们发现分歧是认识方面的，并不具个人色彩。
8、理解他人对问题的不同看法，并不意味着你赞同他人。理解思维方式的一个重要方面，就是认识到没有哪种思维方式天生比另一种好，每种方式都可能为创新活动带来独特、有价值的思路，每种方式又都有不足。冷漠的逻辑思维者、心不在焉者、富有创新精神的科学家和热血沸腾的自由主义者，这些常见的思维类型都有其存在的基础。哪怕只是部分地接受不同思维方式的内在价值，人们也会更少地将分歧个人化，从而缓解敌意，更能在一起讨论，并达成妥协或一致。他们会宽容大量、从善如流，会认识到一种陌生的观察世界的方法，会增进自己对这个世界的理解，他们将更能仔细聆听不同的思维交错时发出的动人声音。
9、所有的公司必须同技术上的快速变化保持同步，必须应付急剧变化的商业环境，因此公司研究部门的工作必须远远超越新产品的创新。它必须不断设计出心新的“技术结构”和“组织结构”，以便使公司有可能不断地自我创新。

章节名：新型组织的出现
页码：第11页 2014-09-29 13:11:13
本文为德鲁克发表于1988年的1/2月号的《哈佛商业评论》。
越是在以往获得成功的公司，改造的过程就越艰难、越痛苦，因为它会威胁到很多人的饭碗和晋升机会。尤其是中间管理层，他们都是些工作时间长的中年人，渴望稳定，不希望自己的工作、职位、人际关系和行为发生大的变化。当然，信息型组织也会遇到自己的难题，下面几个方面就特别重要：1提高专业技术人员的报酬，肯定他们，并增加他们的升迁机会。2树立共同的组织信念，把专家们团结在一起。3设计便于工作小组生存发展的组织结构。4保证高层管理人员的补充、培养和测试。

现实生活当中往往会发现，公司的组织结构和激励政策与组织需要严重脱节，不匹配的组织结构和激励政策，包括升迁和奖惩制约了人才的发挥，最终导致企业停滞不前。比如，老的激励政策是以晋升带来薪酬增加的，而新的组织是中间管理层减少、管理岗位减少，以至于员工加薪可能没有，严重抑制专业人员积极性。
30多年前（50年代）通用电气公司通过为”对企业做出贡献的人“创造”平行机会“解决了这一难题。

章节名：知识创新型企业
页码：第18页 2014-09-29 14:01:23
原文发表于《哈佛商业评论》1991年11、12月号，作者野中郁次郎。
日本管理方式的核心在于这样一种认识，即认识创新并不是简单地”处理“客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在这个过程中，关键是员工个人的责任感，以及员工对企业及企业使命的认同感。在知识创新型企业中，知识创新并不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式，一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者，也就是我们所说的创业家。

明示（将隐性知识转化成显性知识）和内化（用显性知识扩展自己的隐性知识基础），是知识螺旋式上升的关键步骤，这两个步骤均要求自身的积极参与，要求个人的主动投入。
企业将隐性知识显性化的整个过程：首先，用隐喻连接相互矛盾的事情或念头；其次，通过类比化解这些矛盾；最后，将创造出的新概念明确化，并建立一个模型，让其他人都能学到这些知识。
知识创新是三种职位的员工动态作用的结果。一线员工专注于特定的技术、产品或市场，需要去掌握”是什么“，高层管理者通过隐喻、符号和概念，来勾画企业的发展前景，引导员工进行知识创新，他们的职责就是去发现”应该是什么？“。作为小组领导，中级管理人员位于垂直信息流与水平信息流的交汇点，是连接高层的理念远景和基层的混乱现实的桥梁，他们根据企业的远景目标再造现实。中层管理人员都将一线员工和高级管理者的隐性知识综合起来，将其显性化。